Méthode & Organisation

Mais où sont passés vos collaborateurs ?   Les bureaux étaient, avant le 17 mars, LE lieu de vie incontournable de l’entreprise. Avec le confinement, ils semblent désormais vus comme des lieux de passage, voire des endroits où l’on hésite à revenir par un très grand nombre de personnes. La crise du Covid 19 a bouleversé nos habitudes professionnelles. L’un des sujets de préoccupations des entreprises en ce moment est indéniablement de savoir comment réintégrer ces équipiers qui sont encore en télétravail et contents d’y rester. Dans quelles conditions les faire revenir ? Faut-il profiter de l’absence physique des équipes pour initier une réduction drastique des surfaces louées ? La crise ouvre l'opportunité de réduire ses surfaces de bureaux Le télétravail est devenu une évidence pour tous. Plus besoin de ces surfaces de bureaux inoccupées qui coûtent si cher ! Ce constat a le mérite de répondre également à l’autre préoccupation du moment : comment réduire les dépenses pour surmonter la baisse d’activité qui impacte de nombreuses entreprises ? Prudence néanmoins : une gestion de crise n’est pas une gestion dans la durée Il serait tentant de graver dans le marbre l’ampleur du télétravail actuel. Mais si en période de crise certaines missions de l’entreprises semblent ne pas être utiles, elles le redeviendront. Par exemple, en cas de gel des recrutements, la question de l’intégration des nouveaux embauchés ne se pose pas. Or, une fois les embauches rouvertes, comment assurer un onboarding efficace et s’assurer que la culture de l’entreprise et les méthodes sont bien partagées par les nouveaux arrivants si le télétravail est massif et que la transmission ne se fait qu’à distance ? Les « événements » sont trop récents pour affirmer avec certitude que ces modes de travail délocalisés se maintiendront avec la même intensité quand la période de risques sanitaires sera dépassée. Rappelons ici que « 61% des salariés Français placés en télétravail travaillaient à distance pour la première fois » (sondage Ipsos – pour l’Obs). La révision des modes de travail et l’ampleur de leur déploiement à travers les différentes entités d’une entreprise ou d’un groupe doivent être pensées « en situation normale », donc en prenant du recul sur la situation de crise. De la nécessité d’élaborer une stratégie immobilière adaptée … et de la mettre en œuvre ! Dès lors, il est possible de déterminer rationnellement, à l’aune des nouveaux modes de travail, les besoins de surfaces selon leurs natures (nombre de postes de travail, espaces partagés, salles de réunion, de formation, etc.) et leur mode de détention (loués « classiquement » ou bien tiers lieux réservés à la demande selon des besoins ponctuels dans des espaces de coworking par exemple). D’autres considérations doivent aussi entrer en ligne de compte, telles que les besoins d’image (vis-à-vis des clients, des futurs recrutés ou des salariés en poste) et de proximité. Enfin, prendre en compte les contraintes juridiques est essentiel pour circonscrire au plus près le champ des actions possibles (notamment les prochaines dates d’échéance des baux en cours). Il faut donc définir des objectifs immobiliers en cohérence avec la politique RH de l’entreprise et les contraintes juridiques avérées pour s’assurer que le nouveau schéma immobilier sera le bon support aux nouveaux modes de travail. Il est clair que les bailleurs vont avoir à faire face à une recrudescence de restitutions de surfaces. Malheureusement du fait des défaillances annoncées, mais aussi du fait des arbitrages nés de la mise en œuvre de nouveaux modes de travail. Du point de vue des locataires, c’est une opportunité à saisir de rentrer en négociation avec leurs bailleurs (réduction de loyer ou de surface) ou d’envisager un transfert vers de nouveaux sites mieux adaptés à leurs besoins et objectifs. Toutes les études s’accordent sur un point : le taux de vacance, c’est-à-dire les m² de bureaux à louer sur la surface totale de bureaux disponible, qui était historiquement bas avant crise dans les principaux quartiers d’affaires de région Parisienne et des grandes métropoles régionales, va réaugmenter. Cette situation conduira les bailleurs à accorder des mesures d’accompagnement plus généreuses et ainsi, les économies générées par des surfaces moindres, mieux adaptées, absorberont largement le coût d’un éventuel déménagement. Une opportunité que de nombreux preneurs ne manqueront pas d’étudier avec attention.

Nouvelles normes comptables, nouvelles règlementations, nouveaux modes de travail, nouvelles organisations, internationalisation… nombreuses sont les évolutions sociétales et commerciales qui amènent les décideurs à repenser l’organisation spatiale et territoriale de leur entreprise. Un nouveau mode d’implantation plus Agile, destiné à suivre les exigences de souplesses d’aujourd’hui et à favoriser la performance. Coûts de production et charges en augmentation L’augmentation des coûts immobiliers directs et indirects s’explique par de nombreux facteurs imbriqués : Hausse des coûts d’installation (notamment du fait des nouvelles technologies), variations indiciaires qui déconnectent les loyers des prix de marché, baux de plus en plus contraignants qui mettent « tout » à la charge du locataire (et ce malgré les efforts de la loi Pinel pour limiter les abus), hausse du coût de l’énergie, hésitations au déménagement du fait du coût social des projets, hausse des coûts d’entretien et de mises aux normes d’immeubles vieillissants, problématiques émergentes des HQE, BBC et autres labels….  Les taxes également contribuent à alourdir la facture : la réforme des Valeurs locatives foncières ne mène pas les entreprises vers un impôt maîtrisé, mais vers une augmentation exponentielle de leurs impôts, qui si elle a le mérite d’être étalée sur dix ans, se conjugue le plus souvent par deux (IF et CFE étant soumis aux mêmes règles de calcul). La hausse des coûts indirects d’exploitation des immeubles, et les contraintes de production ont conduit de la même façon les grands industriels à expatrier une partie de leurs implantations, et à repenser leur schéma Directeur et leur maillage territorial. Mais penser l’immobilier uniquement en termes de coûts d’exploitation et/ou de production ne suffit pas. Car la vraie richesse de l’entreprise, ce sont les femmes et les hommes qui la composent…  Un challenge avant tout social… Maintenir la motivation des salariés en période de réduction d’effectifs, de fortes contraintes budgétaires, et de contrôle accru de l’EBIT, tel est l’objectif. Plus que faire baisser l’absentéisme et la procrastination, il s’agit d’encourager l’intrapreunariat, l’autonomie, et la performance. De rendre les salariés acteurs impliqués du résultat.  Penser cet objectif va plus loin que la distribution de primes ou l’organisation de séminaires. Les collaborateurs d’aujourd’hui ont des attentes différentes, reliées à leur mode de vie. Ils doivent parvenir à concilier vie de famille et vie professionnelle notamment. Ils ne pensent plus leur avenir forcément dans la même entreprise, mais surtout, ils ne le pensent plus dans la même ville, la même région, voire le même pays. Pour fédérer des talents de plus en plus souples, indépendantes et adaptables autour de ses projets et objectifs, l’entreprise doit évoluer vers une plus grande agilité sociale, spatiale et territoriale. Elle doit repenser ses modes de travail et, par là-même, ses modalités d’implantation. Elle doit aussi revoir ses outils, et utiliser toutes les potentialités offertes par les nouvelles technologies… L’apport des nouvelles technologies en appui des entreprises Dans ce domaine, la numérisation de la relation, y compris client, et la facilitation des déplacements permet de reconsidérer très largement les contraintes organisationnelles. Les transports offrent de multiples possibilités. Des salles dédiées au sein même des aéroports et des gares, mais aussi une connectivité maintenue au sein même de certains véhicules. La présence au bureau diminue, tandis que la mobilité augmente. Il est possible désormais de travailler n’importe où, n’importe quand, mais plus n’importe comment ! Les apports de la fibre et le développement de la 3 et de la 4G, le futur avènement de la 5G, permettent de repenser complètement l’organisation de la journée. A cet égard, les zones « blanches » de plus en plus rares, évitent le gaspillage de temps. Résultat ? Des collaborateurs de moins en moins à leur « bureau » physique. Alors quel Schéma Directeur est l’idéal ? Raisonner la nature de son implantation et les outils de travail, dont l’immobilier fait partie, en fonction des besoins de l’activité de l’entreprise et du profil de ses collaborateurs, est fondamental. Les questions préalables englobent les besoins découlant des profils de postes majoritaires et de l’activité elle-même : L’entreprise a-t ’elle besoin d’être physiquement proche de ses clients ? A-t ’elle des normes spécifiques à respecter ? Les salariés ont-ils des besoins particuliers en nature de locaux ? Comment ceux-ci peuvent ils être pris en compte de la façon la plus efficiente ? Le collaborateur est il plutôt nomade, plutôt sédentaire ? Est-il très connecté ou pas du tout ? Quel est l’ADN social de l’entreprise ? Peut il évoluer, s’adapter aux nouvelles normes, aux nouvelles exigences ? Quels outils peuvent permettre la transition, voire la transformation des techniques et bâtiments ? C’est l’ensemble de ces questionnements, et les réponses qui y seront apportées, qui permettront de faire évoluer le mode d’installation en l’adaptant avec souplesse aux besoins actuels et anticipés de l’entreprise. L’organisation spatiale notamment, se repense différemment, et peut revêtir de nombreuses formes coexistantes pour les personnels les plus mobiles… Le bureau individuel se conjugue-t’il encore au futur ? Si certaines professions ont toujours besoin d’un bureau localisé et stable, elles sont de moins en moins nombreuses.  Même les postes dits « sédentaires » prétendent à une organisation différente, qui puisse leur permettre de souffler sur le plan des transports quotidiens, et peuvent se conjuguer au télétravail partiel. Quant aux postes dits « nomades », leur présence au bureau dépend avant tout des réunions indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise, éventuellement à la présence de stock ou de matériels spécifiques (machines, entrepôts, ateliers…), ou pour l’utilisation des outils connectés (Conférences téléphoniques ou visuelles notamment). Partant de là, le bon vieux « poste de travail » avec la photo des enfants (ou du chien) tend à disparaître, remplacé par des bureaux partagés, organisés en nombre calculé au plus juste par rapport au taux de présence physique des collaborateurs et aux besoins spécifiques de leurs postes. Ils pourront être additionnés de micro-espaces permettant de s’isoler, ou d’espaces communs dédiés au travail en commun, en collaboration, ou par équipes-projets, parfaitement adaptés à certains nouveaux métiers (start-up, créatifs, …) Dans le nouveau schéma, les locaux sont non seulement connectés, mais ils offrent aussi un gain de temps et d’énergie aux salariés par les services qu’ils associent : crèches à proximité, salles de sport intégrées, RIE, voire restaurants intégrés, conciergerie, etc.  Le Campus d’Entreprise, signifiant de son ADN, moderne et bien situé, a de beaux jours devant lui. Les espaces collaboratifs permettent d’accéder aux mêmes services que les campus, tout en faisant des économies substantielles. Une implantation de petite taille, ou les collaborateurs ne viennent qu’une ou deux fois par semaine, peut tout à fait se situer dans ce type d’espace. Ils offrent l’avantage de la technologie, de la concentration d’entreprises et du confort, sans les coûts associés à un local permanent… L’avenir sera mobile… Maintenir l’envie et développer le CA en adaptant les méthodes et les outils au quotidien, et en offrant une image souple et moderne est devenu une condition de la réussite. Des régions comme l’Ile de France, confrontées à une mobilité de plus en plus complexe, et l’accessibilité des régions, permettent une redéfinition du besoin en locaux efficaces. Les nouveaux services : Coworking, centres d’affaires, et bureaux partagés, permettent d’éviter l’écueil de l’isolement et d’une potentielle plus grande solitude, tout en respectant l’obligation de performance : « 1 peu au bureau, 1 peu à la maison, beaucoup sur le terrain »

La période est aux économies, à la prudence en matière de dépenses, aux achats raisonnés. Il est donc grand temps que le poste immobilier devienne lui aussi un incontournable d’une saine gestion dans toutes les entreprises ! Le 2ème ou 3ème poste au bilan ! Ils ont mis du temps à en prendre la juste mesure, mais aujourd’hui de nombreux clients nous remontent – un peu interloqués – qu’ils ont chaque jour un peu plus conscience que le coût complet de l’immobilier représente le 3ème poste de dépenses de leur entreprise ! (Voire le 2ème si l’on prend en compte les charges indirectes comme les coûts d’installation par exemple)  Certains DRH, comme celui de Nexity Matthieu Wargnier, considèrent par ailleurs que le coût de l’immobilier « pur » représente à lui seul plus de 40% du coût total d’un poste de travail ! (https://www.bienetre-pro.com/12655e-serait-cout-moyen-poste-de-travail-dun-salarie/) Buzzy Ratios 2017 – ARSEG  Une prise de conscience finalement assez récente dans une économie où la recherche de rentabilité et de rationalisation des dépenses est pourtant un mot d’ordre partagé de longue date par tous les acteurs. Difficile de faire autrement ! Le discours de nombreux dirigeants en la matière est souvent fataliste :  « On ne peut pas y faire grand-chose ! »  « Il faut bien loger les collaborateurs et leur offrir des conditions de travail motivantes ! » Pour certains, leurs locaux sont avant tout leur outil de travail : entrepôts, salles de formation, laboratoires, sites de production … Un prérequis sans lequel l’entreprise n’aurait pas d’objet ! Pour d’autres, le poste immobilier est assimilé à une dépense de communication. C’est vrai bien entendu pour les flagships, les show-rooms de certaines entreprises, les sites de prestiges (sièges sociaux notamment) ; mais en dehors de ces situations très spécifiques, qualifier les coûts liés à l’immobilier de « coûts de communication » ne serait-il pas un moyen d’habiller une réalité plus triviale : l’immobilier peut coûter très cher si l’on ne s’attache pas à en maîtriser tous les aspects financiers. Le qualifier de « coût de communication » n’en diminuera pas l’impact financier ! Qu’il soit défini et structuré selon les besoins de l’entreprise du point de vue de son métier, de son image, de son plan de communication (ou tous ces aspects en même temps), il n’est plus possible aujourd’hui de regarder avec fatalisme et passivité s’envoler le coût de l’immobilier ! L’immobilier d’entreprise doit impérativement être l’un des piliers d’une gestion saine, anticipatrice et maîtrisée pour toute société. Alors, … on fait quoi ? Dans cette perspective, plusieurs questions se posent aux décideurs :

• Louer ou acquérir tout ou partie des locaux nécessaires à leur activité ?
• Y a-t-il une marge de manœuvre pour optimiser les coûts (loyers ET charges) ?
• Les surfaces occupées sont-elles optimisées, optimisables ?
• L’introduction des nouvelles habitudes de travail (home office, flex office, bureaux de passage externes pour les équipiers itinérants) sont-elles l’occasion de réduire les surfaces louées (pardon, de les « optimiser » comme on dit pudiquement) ?

1. Location versus acquisition : 

La norme IFRS 16 – qui entre en vigueur à compter du 1er janvier 2019 – est l’occasion pour de nombreuses entreprises de poser la chose et d’y réfléchir posément :  les baux figureront demain au bilan. Il faut donc aujourd’hui peser l’intérêt de s’engager dans un bail qui pèsera sur la dette de la société contre l’intérêt d’investir … quitte à créer de la dette (qui peut par ailleurs se transformer en « réserve de cash » à l’occasion d’une opération de sales and lease back quand l’entreprise a besoin de libérer des fonds) !!! Puisque l’IFRS 16 permet d’assimiler (ou de rendre comparables) un loyer immobilier et un investissement, pourquoi ne pas se poser clairement la question et arbitrer : location ou investissement ? Aux chefs d’entreprises de jouer et de mesurer l’intérêt pour telle option plutôt que telle autre.

1. Optimisation des coûts :

La maîtrise des coûts de l’immobilier ne se limite pas à une négociation âpre du loyer et de ses mesures d’accompagnement (franchises ou allègements) au moment de la signature du bail. Elle se cache aussi dans toutes les « petites » clauses financières, d’aspect inoffensif (ou que l’on pense incontournables), et qui peuvent renchérir drastiquement le coût du m² loué, depuis les travaux préalables à l’entrée jusqu’à la sortie finale des locaux. L’entreprise doit porter son attention sur tous les détails du bail dont les effets financiers peuvent se révéler à moyen ou long terme et penser en permanence à en contrôler la juste facturation. 

1. Optimisation des surfaces  :

• La gestion des surfaces et leur optimisation passe impérativement par la mise en place d’outils de suivi efficaces 
• Il faut s’assurer de faire régulièrement l’inventaire de ses baux, de leurs caractéristiques, des dates d’échéances à venir dans les 18 prochains mois pour mettre en place une politique active de gestion du parc,
• Etablir une fiche d’évaluation de chaque actif immobilier (diagnostiques, état, plan d’entretien ou de travaux),
• Et il faut également faire le point régulièrement avec les équipes locales sur leurs besoins, les évolutions planifiées à moyen terme, leur appréciation des locaux occupés, …

Tous ces points sont à actualiser en permanence pour assurer une gestion optimum du parc immobilier et le dimensionner au fur et à mesure de l’évolution de la charge de l’entreprise.

1. Nouvelles normes de travail et d’organisation de l’espace de travail :

Comme nous l’avons déjà évoqué dans un article précédent (https://agileam.com/agileam.com/Schema-Directeur-Immobilier-l-avenir-est-a-l-Agilite) l’environnement de travail évolue rapidement, porté par les nouvelles technologies, mais aussi par une recherche de rationalisation de l’espace et d’économies (déploiement massif du flex-office qui permet de proposer des espaces de travail souples et adaptables, aux surfaces rationnelles et modernes).  Mais les salariés sont également en demande : plus de flexibilité dans la gestion de leur emploi du temps (ne plus être affecté à un site particulier mais avoir la possibilité de se « poser » là où son emploi du temps du jour le justifie), plus d’autonomie (télétravail). De nombreux acteurs y travaillent et innovent en la matière (cf l’intervention de Mme CORDIER – Déléguée Emploi Ile de France EDF - lors de la soirée de l’ADI le 27/06/2018, qui mentionnait le test en cours chez EDF Ile de France pour mettre à disposition des espaces d’accueil destinés aux salariés itinérants dans tous les sites de bureaux de la région afin de rationaliser leurs déplacements [RDV clients ou réunions] en dehors de leur site d’affectation). http://www.adi-france.fr/typesevenements/le-rendez-vous-annuel-des-directeurs-immobiliers/ La maîtrise du poste immobilier, une des clés de la réussite ! En synthèse, si l’objet « immobilier » semble parfois être un sommet difficile à vaincre parce que composé de problématiques diverses et complexes, il n’en reste pas moins qu’il est l’une des clés fondamentales de la saine gestion de l’entreprise. Sans maîtrise du coût de son immobilier, une société peut se mettre en danger (court circuiter son développement ou perdre la maîtrise de ses dépenses). Il est donc urgent de redonner leur juste valeur aux choses et de mettre en place les éléments (et les moyens) d’évaluation, de pilotage et de contrôle de ce poste fondamental qui participe pleinement – à son échelle - à la réussite économique / financière d’une entreprise.  

L’équilibre des relations au sein d’une copropriété tertiaire peut être délicat : copropriétaires majoritaires et tout-puissants, mauvais payeurs, copropriétaires peu voire pas impliqués dans la vie de l’immeuble ; les sujets de conflits ne manquent pas et peuvent fragiliser le fonctionnement de l’ensemble immobilier ! Le projet de Loi Elan en cours de discussion au Parlement prévoit justement de s’attaquer au sujet pour fluidifier les prises de décisions et le fonctionnement courant de la copropriété. Pourtant, le Syndic reste l’élément clé qui garantit au quotidien le bon fonctionnement de la copropriété. 

Souvent vu comme un simple relai « comptable », il a en fait un rôle bien plus complexe. 

Véritable « bras armé » du Syndicat des copropriétaires, il est le chef d’orchestre qui met en musique la stratégie décidée sur l’immeuble ; il relaye les décisions prises en AG et les transforme en actions concrètes. Le Syndic de copropriété est tout à la fois le gestionnaire de l’immeuble (du point de vue comptable comme technique), un arbitre (entre les bailleurs, les locataires, les prestataires), un négociateur, un conseil (technique, juridique), etc. Il doit également – en permanence – garantir une gestion saine des comptes de l’immeuble.

Mais le Syndic doit être plus que cela encore.

En dehors des préoccupations que chaque copropriétaire peut légitimement avoir sur la rentabilité de son investissement, le Syndic doit avoir une vision claire, prospective, du devenir de l’immeuble. Tout comme un Asset Manager, il doit être source de propositions, être à l’écoute du marché, de ses besoins, des évolutions du segment sur lequel se positionne le bien immobilier géré pour conseiller et accompagner ses clients, les copropriétaires.

Mais dans la réalité, qu’en est-il vraiment ?

Se contentant souvent du simple rôle de collecteur de fonds, le Syndic se positionne comme un interlocuteur lambda, répondant aux questions et demandes d’ordre comptable des copropriétaires, et prend rarement des initiatives.

Les copropriétaires en sont partiellement responsables !

Ils regardent toujours avec beaucoup de suspicion ceux qui leur présentent des budgets en augmentation, même quand il s’agit de travaux d’entretien ou de mise aux normes incontournables, ou tout simplement de mesures concourant à la simple préservation du bien.  En se rémunérant par un pourcentage du montant des travaux, le Syndic rend potentiellement suspecte toute dépense proposée hors budget courant : est-elle réellement nécessaire, doit-elle être réalisée cette année ou ne pourrait-elle pas être reportée d’un ou 2 exercices, est-elle correctement dimensionnée, les budgets ont-ils été approchés de la façon la plus économiquement réaliste ? Mais la problématique de la rémunération n’est qu’un aspect de cette défiance qui s’est installée entre les Syndics et les copropriétaires : un simple forfait selon le montant des travaux résoudrait cette question. Non ! Le vrai problème vient de plus loin.  Des mandats peu clairs, des changements d’interlocuteurs qui ne permettent pas d’assurer la continuité de l’information au sein des équipes d’un même cabinet ou – plus compliqué encore – des changements réguliers de prestataires (avec perte des archives , de l’historique, des détails de la vie de l’immeuble qui ont conduit à la situation actuelle), des modifications successives du Règlement de Copropriété dont on ne sait plus expliquer l’origine et dont on ne maîtrise plus les implications sur les grilles de charges, tous ces constats qui insécurisent les copropriétaires en mettant en évidence une gestion sans anticipation, un manque de structuration du métier de Syndic. La vie d’une copropriété est un ensemble complexe de facteurs dont le Syndic est tenu d’assurer en permanence la cohérence et la maîtrise pour pouvoir répondre au mandat de gestion qui lui a été confié par le Syndicat des copropriétaires. Il doit garantir la saine gestion à laquelle nous faisions référence plus haut, et accompagner les mandants dans l’intégralité de la gestion du bien immobilier (et pas simplement dans le simple aspect comptable du mandat). Le projet de réforme porté par la Loi Elan a pour vocation initiale – comme souvent – de protéger les copropriétés d’habitation. Elle aura des répercussions sur les copropriétés tertiaires. Le GRECCO – Groupe de travail composé d’avocats, experts, géomètres, notaires et universitaires (on peut noter avec regret qu’aucun représentant des copropriétaires ou associations de consommateurs n’ont été associés à la réflexion) – qui a étudié le sujet, a d’ores et déjà prévu la création pour les copropriétés tertiaires d’un Conseil d’Administration (CA) qui aura pour rôle de fluidifier le fonctionnement de la copropriété en suppléant aux AG traditionnelles, en ayant une délégation de pouvoirs étendue et en introduisant une plus grande souplesse dans les majorités nécessaires aux votes de certaines décisions par rapport à l’actuel Conseil Syndical. Il a également inscrit l’action en nullité de la répartition des charges, allant dans le sens de la décision de la Cour de Cassation qui s’est déjà prononcée depuis de nombreuses années. Le texte, en discussion au Parlement, devrait être présenté au vote avant les congés d’été. On attend avec impatience les décrets d’application qui en découleront et leurs implications sur la vie des copropriétés tertiaires ! Reste à espérer que ces transformations en profondeur de la Loi du 10 juillet 1965 amèneront les Syndics à transformer leur mode de fonctionnement actuels pour devenir plus pro-actifs et être enfin les vrais partenaires que tous les copropriétaires tertiaires attendent pour une gestion optimisée de leurs biens immobiliers !   Nathalie REMAUD, Associée et Consultante Senior Agileam